¿Cuántos «días de oficina» a la semana son suficientes? No deberías necesitar preguntar


COVID-19 ha cambiado fundamentalmente nuestra relación con la oficina. Después del experimento forzado de encierros que empujan a alrededor del 40% de la fuerza laboral a trabajar desde casa, pocos de nosotros queremos volver al status quo anterior a la pandemia.

Sí, extrañamos la sociabilidad del lugar de trabajo, pero las encuestas muestran que al menos tres cuartas partes de nosotros queremos la opción de pasar unos días trabajando en casa y unos días en la oficina.

Pero, ¿cuál es exactamente el equilibrio adecuado?

La experiencia de trabajar desde casa ha ayudado a acabar con muchos de los prejuicios que limitaban la flexibilidad laboral antes de 2020. Pero siguen existiendo diferencias perceptibles en las actitudes entre trabajadores y directivos sobre esta cuestión. Como señala la Comisión de Productividad de Australia en un Artículo de investigación de septiembre de 2021:

Trabajar desde casa tiene costos reales o percibidos, como la reducción de oportunidades de colaboración y la creación de redes, la reducción de la interacción cara a cara con los gerentes y las consecuencias para las perspectivas de carrera a largo plazo.

Ese último punto es motivo de especial preocupación. A estudio prepandémico encontraron que los trabajadores completamente remotos, a pesar de ser un 13% más productivos, tenían solo la mitad de probabilidades de ser promovidos que sus colegas que pasaban su tiempo en la oficina.

Las razones de esto son probablemente complejas: una combinación de actitudes explícitas y prejuicios subconscientes. Su persistencia representa un peligro para las organizaciones posteriores a COVID. En particular, podrían poner en desventaja a quienes tienen responsabilidades de cuidador, que es más probable que deseen una mayor flexibilidad.

Entonces, ¿cuántos días a la semana en la oficina son suficientes? ¿Cómo equilibramos el deseo de los gerentes de unir a las personas con el deseo de los empleados de una mayor flexibilidad?

Número preferido de días de trabajo a domicilio, por ocupación. Resultados de una encuesta de lugares de trabajo australianos durante los cierres de 2020.Instituto de Estudios de Transporte y Logística, Universidad de Sydney, CC BY

Gestión heredada

Algunas organizaciones insisten en que volver a la oficina todo o la mayor parte del tiempo es esencial. Tomemos, por ejemplo, Google.

El gigante de Silicon Valley ha ganado premios por su cultura corporativa abierta. Sus productos han facilitado tanto como cualquier empresa en la revolución del teletrabajo. Pero en septiembre Google dijo que reducir el salario de sus empleados estadounidenses que eligen trabajar desde casa de forma permanente.

Un portavoz de la empresa justificó esto con el argumento de que Google siempre había pagado a los empleados de acuerdo con «el mercado local según el lugar desde el que trabaja un empleado». Pero dado el largo tiempo de la empresa antipatía por el trabajo remoto Es difícil ver esto como algo más que un palo para llevar a los trabajadores de regreso a la oficina. Según los informes, elegir trabajar desde casa podría costar a algunos empleados hasta el 25% de su salario.

Si esta es la actitud en Google, imagínense lo que prevalece en culturas gerenciales más conservadoras. De hecho, son en gran parte los temores gerenciales los que han obstaculizado el potencial de una mayor flexibilidad laboral desde que la tecnología hizo posible el “teletrabajo” en la década de 1970.

Durante décadas, las preocupaciones sobre la innovación y la productividad se han citado como razones por las que los trabajadores deben estar en la oficina la mayor parte del tiempo, a pesar de investigar lo que indica que no hay ninguna razón por la que debamos estar en la oficina todos los días para maximizar los beneficios de la colaboración. La experiencia vivida de la pandemia ha ayudó a mitigar estas preocupaciones, pero no del todo.

Podría decirse que estas actitudes están asociadas con un modelo de gestión «heredado», un modelo en el que las actitudes no han cambiado junto con los hechos. Es posible que se hayan abandonado los relojes Bundy y otras formas explícitas de mando y control, pero a menudo todavía existen expectativas no escritas acerca de cosas como no irse antes que el jefe y dedicar horas extra no remuneradas como requisitos previos para pagar aumentos y ascensos.

La verdadera pregunta

Entonces, la gran pregunta no es realmente cuál es la combinación óptima de días en la oficina y en casa. Expertos Estoy de acuerdo en que no existe un modelo único para el trabajo híbrido. Realmente debería depender del contexto y de las personas. Tal vez sea cuatro días a la semana en la oficina, tal vez sea uno.

La pregunta es por qué las actitudes gerenciales están tardando tanto en ponerse al día con la realidad.

Ahora hay una extensa investigar mostrando que los empleados son más efectivos y están más satisfechos en su trabajo cuando tienen la flexibilidad para personalizar su trabajo. Esta flexibilidad abarca no solo si trabajamos desde casa o en la oficina una cierta cantidad de días, sino también cuándo trabajamos, con quién trabajamos y en qué estamos trabajando.

Después de una carrera de hacer las cosas de una sola manera, parece que muchos gerentes simplemente no saben cómo administrar de manera diferente.

Nuestras organizaciones no están compuestas por un tipo de persona y un tipo de trabajo, algo que nuestras estructuras de gestión e iniciativas organizativas a menudo ignoran. El éxito en el mundo post-COVID dependerá de pensar de manera diferente y crear una cultura que abrace las oportunidades que brinda este nuevo modelo de trabajo.

Esa es la conversación que debemos tener, dondequiera que estemos.La conversación

Artículo de Libby (Elizabeth) Sander, Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional, Bond Business School, Universidad de Bond

Este artículo se vuelve a publicar desde La conversación bajo una licencia Creative Commons. Leer el artículo original aquí.



Fuente: TNW

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