Cada aceleradora hace una versión de la misma oferta: capital, tutoría, una red, tres meses de apoyo y probabilidades de supervivencia materialmente mejores. La evidencia sugiere que poco de esto realmente funciona.
En abril, Youn Baek y Deepak Hegde de NYU Stern publicó un documento de trabajo a través de la Oficina Nacional de Investigación Económica que examina casi 750.000 nuevas empresas estadounidenses en 329 programas. Descubrieron que entre el 60 y el 80 por ciento de las aceleradoras dejan a las empresas que se unen a ellas en peor situación que si nunca hubieran presentado su solicitud. Un grupo más pequeño hace lo contrario, aumentando la financiación, el crecimiento y las tasas de salida por un amplio margen. Entre ellos, Combinador YTechstars y Endless Frontier Labs.
El estudio establece qué programas funcionan, pero no explica por qué. Para eso, le preguntamos al fundador y ajuste producto-mercado experto Yann Goarin.
Goarin pasó una década en Google y YouTube, donde lanzó más de veinte productos en Europa y Estados Unidos, y desde entonces ha dirigido productos y marketing en varios startups respaldadas por empresas. Fundó Zag Labs en 2023, una firma de asesoría que ha ayudado a más de cien empresas en etapa inicial a llegar al mercado y acelerar su camino hacia la adecuación del producto al mercado. Desarrolló el “Sistema PMF”, un método que trata la adecuación del producto al mercado como un proceso de resolución de problemas en lugar de un evento o una vibra. Actualmente es Fundador Residente en EJE AAdonde dirige el trabajo de creación de empresas de tecnología empresarial. También es mentor y juez en cinco programas de aceleración en los EE. UU. (Techstars, gener8tor, FoundersBoost, Expert Dojo y Iovine and Young Academy de la USC), lo que le brinda una perspectiva única sobre cómo los diferentes programas apoyan a sus fundadores.
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La mayoría de las aceleradoras toman capital a cambio de un cheque y tres meses de apoyo, y su rendimiento depende de si unas pocas empresas de cada cohorte aumentan a gran escala o salen. Lo que ofrecen a los fundadores es apalancamiento en varias formas: capital, presentaciones a inversores y clientes, reconocimiento de marca y conocimiento.
Al igual que las mejores universidades, las mejores aceleradoras atraen y seleccionan a los mejores fundadores. Aun así, las probabilidades de éxito son muy bajas. Construir una empresa respaldada por capital de riesgo que defina una categoría es increíblemente difícil, y la suerte y el momento deciden en gran medida. Pero no es magia. Hay un método para la locura, y ese método, afirma Goarin, o no se enseña o no se enseña bien.
Las investigaciones muestran que el conocimiento es la forma de influencia que parece más importante. Susan Cohen, Benjamin Hallen y Christopher Bingham, quienes pasaron años estudiando los programas de aceleración estadounidenses originales, encontró que donde las aceleradoras mejoran sus empresasel principal impulsor es lo que esas empresas aprendieron dentro de ellas. Pero también es el más difícil de escalar.
Goarin recuerda el compromiso de un cliente, una startup de inteligencia artificial en etapa inicial que había creado una plataforma de producción de video. Sus fundadores habían pasado por uno de los aceleradores más selectivos del mundo. Recaudó 4 millones de dólares y en doce meses superó los 1,2 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales. Sin embargo, la deserción estaba por encima del 30 por ciento. La respuesta fue vender más fuerte y construir más rápido, añadiendo funciones a medida que los clientes las pedían, y los inversores apoyaron esa idea porque consideraban que los ingresos eran la cifra que más importaba.
Lo que los fundadores no se dieron cuenta fue que los tres segmentos a los que vendían (pequeñas agencias de marketing, creadores de vídeos independientes y productoras boutique) no constituían un mercado cohesivo. Si bien parecían necesitar una producción de video más rápida y económica, diferían en la cantidad de video que producían, qué tan pulido debía ser, cómo encajaba en su flujo de trabajo y dónde se distribuía. El producto intentó extenderse a los tres y no sirvió bien a ninguno de ellos. Los clientes se fueron más rápido de lo que las ventas pudieron reemplazarlos. Después de cortar a la mitad del equipo y girar, no lograron asegurar una ronda de puente y se quedaron sin pista.
Goarin entró cerca del final, demasiado tarde para cambiar el resultado. «Supuse que los fundadores que salieran de un programa como ese serían mejores para probar sus suposiciones y diagnosticar sus problemas. Me equivoqué. Estaban tan despistados como la mayoría de los demás a quienes aconsejo».
Por esa época comenzó a ser mentor en Techstars. Ahí es donde vio una oportunidad de abordar el problema a escala. Desde dentro de un programa, queda claro cómo el conocimiento llega realmente a los fundadores y qué nunca llega.
Los programas que sí enseñan tienden a enseñar en fragmentos: un experto en productos enseña el producto, un ejecutivo de ventas cubre las ventas, alguien que ha recaudado cuatro rondas ayuda con la recaudación de fondos. Se espera que los fundadores los reúnan en una empresa que funcione. La mayoría fracasa. Hay algo extraño en esto, visto desde fuera. Las aceleradoras y los fondos de riesgo dedican enormes esfuerzos a la selección, examinando a miles de solicitantes para encontrar a los pocos que merecen ser respaldados, y luego simplemente esperan que lo resuelvan.
Lo que no se enseña es el ajuste producto-mercado en sí mismo, es decir, el ensamblaje correcto de estas piezas fragmentadas que, en última instancia, conduce a una demanda generalizada de algo que la gente necesita con urgencia y que siempre se entrega de manera rentable. Hay dos razones por las que no aparece en los programas de estudios. La adaptación producto-mercado no se entiende como una disciplina en sí misma, por lo que no existe un cuerpo de práctica establecido desde el cual enseñar. Y el modelo de tutoría recluta expertos en la materia por función, por lo que PMF, que se ubica entre las funciones y sobre ellas, no es propiedad de nadie. Hasta ahora.
Lo que Goarin enseña en estos programas es de principio a fin y su objetivo es sencillo: evitar construir algo que nadie quiere.
«Las aceleradoras brindan a los fundadores acceso y financiación y, por supuesto, eso es importante», dice Goarin. «Pero donde pueden tener un impacto aún mayor es en enseñar a los fundadores primerizos a operar como fundadores por segunda vez. Eso significa ir más allá del material superficial y romper la mecánica de las nuevas empresas».
La experiencia del usuario pasó por lo mismo. Las pruebas de usabilidad, la arquitectura de la información y el diseño de interacción se practicaron por separado durante años antes de que el campo los reconociera como una disciplina y creara roles para las personas que trabajaban en todos ellos. Ponerle nombre es lo que hizo posible enseñar.
Los argumentos a favor de enseñar el ajuste producto-mercado como tema propio son cada vez más sólidos. A medida que la tecnología nivela el campo de juego en la construcción y ejecución, lo que separa a las empresas es el juicio: ¿Vale la pena resolver este problema? ¿Es este el segmento de clientes adecuado? ¿Puedo ofrecer mi solución de forma repetitiva y rentable? ¿Es hora de pivote? Ninguna de esas preguntas puede responderse bien sin saber qué mirar, y en eso se centra Goarin.
“Al principio sólo importan tres cosas”, afirma Goarin. «Velocidad de aprendizaje, velocidad de toma de decisiones, velocidad de ejecución. Una startup es una máquina de aprendizaje antes que cualquier otra cosa, y el aprendizaje es la parte con la que más luchan los fundadores. La construcción es rápida y barata ahora, por lo que la tentación es enviar algo y ver si funciona. Pero así es como terminas con un producto en busca de un problema. Así es como terminas en el infierno de los pivotes».
Su obra se ha ido ampliando. Fue mentor principal en Techstars para las cohortes de primavera de 2025 y primavera de 2026 y juez en Mentor Magic, la semana del programa de sesiones consecutivas de tutoría y evaluación. Ha asesorado a dos cohortes de gener8tor y ha sido juez del Venture Showcase de la USC. Está en conversaciones con otros programas importantes en Estados Unidos y Europa.
Los requisitos de entrada a las principales aceleradoras han ido aumentando. Joshua Lu, que dirige Speedrun, dijo a TechCrunch este año que debido a que la IA ha hecho que la construcción y las pruebas sean mucho más rápidas, el programa ahora espera la validación del mercado o una tracción temprana antes de admitir una empresa. Eso creó un nuevo mercado de programas debajo de los aceleradores. Los mejores se centran en la educación y han invertido en consecuencia. FoundersBoost, uno de los mejores preaceleradores del mundo, contrató a Goarin para fortalecer su programación y le pidió que enseñara a sus dos últimos cohortes.
La brecha está a punto de importar más. La IA está acelerando una tendencia que ya está en marcha, en la que equipos cada vez más pequeños, trabajando juntos enjambres de agentespuede funcionar como empresas mucho más grandes. Eso no reduce el valor de saber qué construir. Más bien, lo concentra. Juicio, reconocimiento de patrones, saber en qué centrarse y cuándo, la confianza para tomar una decisión y actuar: estas siempre han sido ventajas injustas, pero son cada vez más críticas en la era de la IA.
«La recaudación de fondos solía ser algo que la mayoría de los fundadores no entendían», dice Goarin. «Ahora todos los programas lo enseñan. La adaptación producto-mercado es más compleja, pero es un tema y espero que se enseñe de la misma manera en poco tiempo».
Baek y Hegde no pudieron decir qué separa a los aceleradores que funcionan de los que no. Si la respuesta es lo que enseñan, los programas que lo resuelvan primero serán a los que valdrá la pena postularse.